運(yùn)營

店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業(yè)時(shí)間是早上10點(diǎn)，但通常MUJI上海正大店店長關(guān)乾都會(huì)提前一個(gè)小時(shí)趕到。在確認(rèn)完昨日營業(yè)情況之后，他需要帶領(lǐng)當(dāng)天的門店負(fù)責(zé)人及各銷售區(qū)域的擔(dān)當(dāng)將店內(nèi)陳列全部檢查一遍。“員工都會(huì)分配到固定點(diǎn)位從事固定的工作職責(zé)，然后確保完成每個(gè)點(diǎn)位當(dāng)天的工作。我主要負(fù)責(zé)就是察看當(dāng)天負(fù)責(zé)人，檢查、完善、改進(jìn)問題。”關(guān)乾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說

在餐具區(qū)域，關(guān)乾會(huì)像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個(gè)抽出，并以此體驗(yàn)盤子是否摞得太高，導(dǎo)致顧客抽出時(shí)的磕碰。他還需要確認(rèn)所有茶壺的壺把均呈 45度一致朝外，貨架上方需約留白30%。營業(yè)后，員工們每小時(shí)還會(huì)檢查一次筆帽、標(biāo)簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取后仍整齊劃一。此外，他還必須留意營業(yè)額、預(yù)算比、同比環(huán)比增速、單品走向等各類數(shù)字，熟讀“五周報(bào)”以了解門店一個(gè)月內(nèi)的銷售狀況。

在中國，MUJI標(biāo)準(zhǔn)店面面積為七八百平方米，內(nèi)含三四千個(gè)SKU，但正式員工通常不到10個(gè)，負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查，而超過50名兼職員工則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。因人員變動(dòng)，人力不足是常態(tài)。為了更好的調(diào)配人力，店面設(shè)立人員輪值表，并依據(jù)顧客數(shù)量和業(yè)績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個(gè)店工作日客流量最大時(shí)間設(shè)定為“奮斗時(shí)間”，在這段時(shí)間，任何人均不得休息，必須在賣場(chǎng)接待客人，通常此時(shí)會(huì)有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。

每日現(xiàn)場(chǎng)管理多依賴于包含銷售數(shù)據(jù)、任務(wù)重點(diǎn)、改進(jìn)細(xì)節(jié)等信息的“戰(zhàn)略板”。在一張“戰(zhàn)略板”上，門店當(dāng)天負(fù)責(zé)人會(huì)詳細(xì)列出某位員工在某個(gè)時(shí)間段位于賣場(chǎng)的哪個(gè)區(qū)域從事何項(xiàng)工作，以及其將在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰(zhàn)略板”會(huì)在營業(yè)前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會(huì)掃描抄送給區(qū)域店長、區(qū)域經(jīng)理，后者由此得以知曉每個(gè)門店的運(yùn)營狀況。其門店亦明確了各級(jí)商品的上架及整理時(shí)段。例如A、S級(jí)貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級(jí)的產(chǎn)品則分別各一次。

為了更好驅(qū)動(dòng)單店業(yè)績，總部會(huì)為終端店面提供業(yè)績坐標(biāo)。例如每個(gè)店鋪在國內(nèi)的銷售排名，每個(gè)細(xì)分品類銷售前十名的產(chǎn)品等等。店長會(huì)根據(jù)這些數(shù)字對(duì)比本店業(yè)績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會(huì)查找具體原因，并進(jìn)行整改。

周二門店店長均會(huì)收到總部發(fā)出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項(xiàng)、需要調(diào)整的陳列等運(yùn)營細(xì)節(jié)。門店內(nèi)所有調(diào)整變動(dòng)須當(dāng)周周五完成—通常周六是門店客流最大的時(shí)間。若遇陳列變動(dòng)，店長還需將變動(dòng)后的照片拍照上傳接受總部檢查。

中國門店的“周次指示”出自上?？偛繝I業(yè)企劃擔(dān)當(dāng)堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運(yùn)營門店成績優(yōu)異而被派駐中國。作為在中國駐扎時(shí)間最久的日籍擔(dān)當(dāng)，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對(duì)北京市場(chǎng)的熟悉程度可做到得知地名后立即報(bào)出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會(huì)收集各個(gè)區(qū)域經(jīng)理整理后的營業(yè)表格。每周一，上?？偛繒?huì)結(jié)合銷售數(shù)據(jù)制訂新的銷售策略，堀口則需要對(duì)上述策略提供指導(dǎo)意見。第二天，新策略就會(huì)傳達(dá)至門店。

在堀口健太看來，提高門店銷售的最好方法是增強(qiáng)店長的運(yùn)營管理能力。一般的店長只會(huì)根據(jù)門店人流感覺改進(jìn)銷售策略，且極少考慮庫存。而優(yōu)秀店長會(huì)通過分析銷售數(shù)據(jù)管理店鋪，通過解讀總部周報(bào)來了解和預(yù)測(cè)未來一個(gè)月的銷售趨勢(shì)。

對(duì)于門店管理，堀口健太認(rèn)為最重要的是店長必須身體力行執(zhí)行管理細(xì)節(jié)，并糾正偏差。“營業(yè)當(dāng)天的現(xiàn)場(chǎng)管理是最重要的，我在日本做店長的時(shí)候，一直會(huì)待在賣場(chǎng)。” 堀口健太對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

除了依靠“周次指示”對(duì)門店進(jìn)行工作指導(dǎo)，堀口健太亦強(qiáng)調(diào)走動(dòng)管理。在負(fù)責(zé)管理北京所有門店時(shí)，堀口健太每周都會(huì)走訪門店，與店長進(jìn)行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外，堀口尤其關(guān)注門店庫存與及時(shí)補(bǔ)貨情況。若因補(bǔ)貨不及時(shí)而造成陳列不足，堀口都會(huì)立即讓店員分析緣由。若庫存不夠，他會(huì)用手機(jī)拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進(jìn)行貨源調(diào)配。

數(shù)據(jù)分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業(yè)績改進(jìn)機(jī)制當(dāng)屬“暢銷品檢索”。這一機(jī)制始于八年前的日本。在日本，MUJI會(huì)根據(jù)全國門店的銷售情況，總結(jié)出男裝、居家用品、電子產(chǎn)品等各品類的銷售前10名，并鼓勵(lì)每個(gè)門店將這類明星商品的銷售業(yè)績做大。由于其商品風(fēng)格頗為統(tǒng)一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會(huì)出現(xiàn)過大的地區(qū)差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會(huì)追查分析原因。“要么是商品在賣場(chǎng)放得位置很差，要么是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒有。如果發(fā)現(xiàn)之后，立即改變陳列位置與方式，就能對(duì)迅速拉動(dòng)銷售。”中國區(qū)營業(yè)改革擔(dān)當(dāng)成川卓也解釋說。