運(yùn)營

店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業(yè)時間是早上10點，但通常MUJI上海正大店店長關(guān)乾都會提前一個小時趕到。在確認(rèn)完昨日營業(yè)情況之后，他需要帶領(lǐng)當(dāng)天的門店負(fù)責(zé)人及各銷售區(qū)域的擔(dān)當(dāng)將店內(nèi)陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責(zé)，然后確保完成每個點位當(dāng)天的工作。我主要負(fù)責(zé)就是察看當(dāng)天負(fù)責(zé)人，檢查、完善、改進(jìn)問題。”關(guān)乾對《環(huán)球企業(yè)家》說

在餐具區(qū)域，關(guān)乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出，并以此體驗盤子是否摞得太高，導(dǎo)致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認(rèn)所有茶壺的壺把均呈 45度一致朝外，貨架上方需約留白30%。營業(yè)后，員工們每小時還會檢查一次筆帽、標(biāo)簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取后仍整齊劃一。此外，他還必須留意營業(yè)額、預(yù)算比、同比環(huán)比增速、單品走向等各類數(shù)字，熟讀“五周報”以了解門店一個月內(nèi)的銷售狀況。

在中國，MUJI標(biāo)準(zhǔn)店面面積為七八百平方米，內(nèi)含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查，而超過50名兼職員工則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。因人員變動，人力不足是常態(tài)。為了更好的調(diào)配人力，店面設(shè)立人員輪值表，并依據(jù)顧客數(shù)量和業(yè)績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設(shè)定為“奮斗時間”，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。

每日現(xiàn)場管理多依賴于包含銷售數(shù)據(jù)、任務(wù)重點、改進(jìn)細(xì)節(jié)等信息的“戰(zhàn)略板”。在一張“戰(zhàn)略板”上，門店當(dāng)天負(fù)責(zé)人會詳細(xì)列出某位員工在某個時間段位于賣場的哪個區(qū)域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰(zhàn)略板”會在營業(yè)前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會掃描抄送給區(qū)域店長、區(qū)域經(jīng)理，后者由此得以知曉每個門店的運(yùn)營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級的產(chǎn)品則分別各一次。

為了更好驅(qū)動單店業(yè)績，總部會為終端店面提供業(yè)績坐標(biāo)。例如每個店鋪在國內(nèi)的銷售排名，每個細(xì)分品類銷售前十名的產(chǎn)品等等。店長會根據(jù)這些數(shù)字對比本店業(yè)績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，并進(jìn)行整改。

周二門店店長均會收到總部發(fā)出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項、需要調(diào)整的陳列等運(yùn)營細(xì)節(jié)。門店內(nèi)所有調(diào)整變動須當(dāng)周周五完成—通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動后的照片拍照上傳接受總部檢查。

中國門店的“周次指示”出自上?？偛繝I業(yè)企劃擔(dān)當(dāng)堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運(yùn)營門店成績優(yōu)異而被派駐中國。作為在中國駐扎時間最久的日籍擔(dān)當(dāng)，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對北京市場的熟悉程度可做到得知地名后立即報出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會收集各個區(qū)域經(jīng)理整理后的營業(yè)表格。每周一，上?？偛繒Y(jié)合銷售數(shù)據(jù)制訂新的銷售策略，堀口則需要對上述策略提供指導(dǎo)意見。第二天，新策略就會傳達(dá)至門店。

在堀口健太看來，提高門店銷售的最好方法是增強(qiáng)店長的運(yùn)營管理能力。一般的店長只會根據(jù)門店人流感覺改進(jìn)銷售策略，且極少考慮庫存。而優(yōu)秀店長會通過分析銷售數(shù)據(jù)管理店鋪，通過解讀總部周報來了解和預(yù)測未來一個月的銷售趨勢。

對于門店管理，堀口健太認(rèn)為最重要的是店長必須身體力行執(zhí)行管理細(xì)節(jié)，并糾正偏差。“營業(yè)當(dāng)天的現(xiàn)場管理是最重要的，我在日本做店長的時候，一直會待在賣場。” 堀口健太對《環(huán)球企業(yè)家》說。

除了依靠“周次指示”對門店進(jìn)行工作指導(dǎo)，堀口健太亦強(qiáng)調(diào)走動管理。在負(fù)責(zé)管理北京所有門店時，堀口健太每周都會走訪門店，與店長進(jìn)行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外，堀口尤其關(guān)注門店庫存與及時補(bǔ)貨情況。若因補(bǔ)貨不及時而造成陳列不足，堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠，他會用手機(jī)拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進(jìn)行貨源調(diào)配。

數(shù)據(jù)分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業(yè)績改進(jìn)機(jī)制當(dāng)屬“暢銷品檢索”。這一機(jī)制始于八年前的日本。在日本，MUJI會根據(jù)全國門店的銷售情況，總結(jié)出男裝、居家用品、電子產(chǎn)品等各品類的銷售前10名，并鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業(yè)績做大。由于其商品風(fēng)格頗為統(tǒng)一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現(xiàn)過大的地區(qū)差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。“要么是商品在賣場放得位置很差，要么是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒有。如果發(fā)現(xiàn)之后，立即改變陳列位置與方式，就能對迅速拉動銷售。”中國區(qū)營業(yè)改革擔(dān)當(dāng)成川卓也解釋說。