本地化

本地化的商品開發(fā)對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發(fā)，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小并不符合中國國情。在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為1.4米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或 1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說。

2012年3月，成川卓也作為營業(yè)改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數(shù)量，并向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現(xiàn)。

2009年，金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進，當時MUJI中國門店數(shù)量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數(shù)以上的產品在中國制造，但彼時要擺上中國貨架，卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。

當時，MUJI尚未完全擴張，中國門店不僅數(shù)量少，銷售額也很低，根本無法達到代工廠的最低訂貨量，這導致 “內販”產品僅有10個左右。由于出關商品均被附上日語吊牌，再度進關后的售賣產品還需要另加中文吊牌，僅此一項，成本不菲。

隨著中國門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國實現(xiàn)大規(guī)模“內販”，到2012年，服裝已全部實現(xiàn)“內販”，生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來，物流和吊牌成本成倍下降。

MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富，熟知生產步驟、工藝流程及現(xiàn)場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進氣產生氣泡，一旦如此便淪為不良品。由于次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質擔當，親自動手制作樣品，追溯整個生產流程，并最終解決難題。經此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。

如此行事確保了足額利潤，而店鋪數(shù)量及銷售量的擴張也幫其在中國培養(yǎng)出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業(yè)文化及晉升制度強調底層實踐經驗，其多數(shù)中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源于店鋪，公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準備周期常多于三周。而現(xiàn)在這一工作已由本地員工完成。為了規(guī)避兼職員工過多帶來的運營風險，MUJI于今年3月在中國設立“教育擔當”一職，并在各地篩選培訓擔當，后者會先到上海總部接受教育擔當?shù)呐嘤?，而后訓練自己所管轄區(qū)域的員工。

經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往，日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會，從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時，日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品，如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐，或者在日本售價高昂，在中國卻十分廉價的草席。

然而如此篩選仍有漏網之魚。2011年，MUJI經過市場調查發(fā)現(xiàn)微波爐在中國普及率頗高，中國人亦有使用微波爐的習慣，于是引進在日本非常暢銷的硅膠鍋，這種軟鍋專門用于微波爐烹飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱，并不喜歡用其烹飪，最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。

為了避免重蹈覆轍，成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品，成川卓也亦會慎之又慎—硅膠鍋引進失敗后，他已經決定新品先讓上?？偛?0余位中國員工試用后再做考量。

本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對于有銷售參照物的新品，成川會根據(jù)以往類似產品的銷售成績推算訂貨數(shù)量。而對于缺乏參照物的新品，成川則會聽取中國員工的意見，集體擬定銷售方案。“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎么辦，而是考慮這個商品怎么做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例，成川與中國員工商議后決定引入，并大膽讓店鋪作為推薦商品持續(xù)半年售賣。如今這套售價高達 650元的產品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗于感覺。

在中國區(qū)總經理王文欣看來，MUJI在中國的發(fā)展已步入佳境。在前期的植根工作中，中國區(qū)已擁有門店及銷售規(guī)模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構，以及本地化商品等諸多優(yōu)勢，未來則需更徹底的本地化。“我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態(tài)度，產生一個新的東西。” 王文欣對《環(huán)球企業(yè)家》說。

王文欣曾任MUJI臺灣總經理，因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽。此前，由于臺灣熱得比日本早，入冬比日本晚，日本總部統(tǒng)一時間上市的服裝并不符合臺灣當?shù)氐募竟?jié)特征。王文欣為此特制了一張表格，內含當?shù)貜?月至12月每月男女顧客所需服裝類別，以此說服日本總部依照臺灣的季節(jié)特征上市產品，這一方法歷時兩年論證最終被日本總部采納。此外，王還在臺灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀，最終大獲成功—這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。

上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地，MUJI的當務之急是優(yōu)化產品結構。盡管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟，但其產品結構仍過于日系，而難以擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶，乃至專門用于制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品，卻并不成功。“沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包，MUJI有很多事無巨細的產品結構，但很多產品太超前，需要中國人用一段時間消化接受。”崔洪波對《環(huán)球企業(yè)家》說。

金井政明亦意識到這一點。今年10月， MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，并將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發(fā)符合中國本地生活習慣的精良設計。

不過，在設立中國研究所之前，心思縝密的金井希望先出一本書，介紹研究所的目的及工作內容。在緊鑼密鼓的中國巡訪間歇，金井不忘提醒王文欣成立中國研究所一事。“王桑(‘桑’為日本人稱呼他人的禮貌用語)”，他叫住王并遞上了自己的手機，“這是我為生活良品研究所的書寫的序言，你看一看?”