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海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少(4)

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海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少

海爾張瑞敏

海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力

海爾集團(tuán)老總張瑞敏經(jīng)典名言看管理藝術(shù)

張瑞​敏:“黃金圈”法則對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示

張瑞敏身家多少錢,海爾張瑞敏憑什么拿上百億的錢

  張瑞敏:

  我和查爾斯談的時(shí)候,為什么在這個(gè)時(shí)候做?還沒(méi)到這個(gè)位置的時(shí)候,你的收入、利潤(rùn)都非常豐厚,你在這兒做有利潤(rùn)基礎(chǔ)。包括我剛才所說(shuō)的國(guó)際化,我賠了那么多錢,但是多元化戰(zhàn)略掙了這么多錢,能賠得起。我們銷售到美國(guó),一個(gè)美國(guó)的經(jīng)銷商銷了我們的產(chǎn)品之后說(shuō)銷得很好,就找到我們說(shuō)打他的牌子。第一,可以給你提價(jià)。第二,可以給你銷售得更多。我說(shuō)不可能,我寧肯再賠多少錢,也不能失去這個(gè)品牌。

  員工價(jià)值第一指導(dǎo)思想與第二曲線是相輔相成的。要做第二曲線,人是第一位的。名牌戰(zhàn)略大家都知道砸冰箱的那個(gè)情節(jié)。只要引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備就出產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品,實(shí)際上高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來(lái)的,人的素質(zhì)不高,產(chǎn)品質(zhì)量不會(huì)高的。我們首先的是解決員工的意識(shí)問(wèn)題。

  當(dāng)時(shí)中國(guó)引進(jìn)日本的全面質(zhì)量管理,我對(duì)日本的全面質(zhì)量管理在這之前還真是研究過(guò)很多。當(dāng)時(shí)我覺(jué)得中國(guó)要引進(jìn)日本的全面質(zhì)量管理,關(guān)鍵解決員工的思想問(wèn)題。當(dāng)時(shí)有的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)我們有搞運(yùn)動(dòng)的經(jīng)驗(yàn),日本搞全面質(zhì)量管理搞了這么多年,我們可能會(huì)很快把它搞起來(lái)。作為全面質(zhì)量管理的運(yùn)動(dòng)可能很快把它做起來(lái),但是沒(méi)有深入到人心。全面質(zhì)量管理很重要的一點(diǎn)是人的素質(zhì)要高,再就是下一道工序是用戶,不是一部分人的素質(zhì)高,是所有人的素質(zhì)都要高。員工把不合格的產(chǎn)品砸毀,不代表著質(zhì)量就好了,代表著員工要認(rèn)識(shí)到不合格的產(chǎn)品不能出廠。

  多元化戰(zhàn)略階段,我們兼并了那些工廠之后,這個(gè)案例成為第一個(gè)進(jìn)到哈佛商學(xué)院的案例,這是1998年,后來(lái)哈佛商學(xué)院又收到了很多海爾的案例,其實(shí)都是以人為中心。當(dāng)時(shí)我跟他們的人說(shuō):中國(guó)的企業(yè)在國(guó)際上不行,為什么要收進(jìn)我們的案例?他說(shuō)同樣的模式在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的影響,原因在什么地方?在于人。有的企業(yè)的人非常好,企業(yè)文化很好,他接受了之后就把它做得很好,有的企業(yè)文化不好就做得不好。

  所以同樣的管理方法在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同的效果。當(dāng)時(shí)這個(gè)案例叫“吃休克魚(yú)”,是當(dāng)時(shí)我們把不好的企業(yè)收購(gòu)了以后,派了三個(gè)人去,就把那個(gè)企業(yè)救活,他們對(duì)這個(gè)很感興趣。我自己干了三十多年企業(yè),得出來(lái)的是“企業(yè)即人,人即企業(yè)”。所有的企業(yè)用再先進(jìn)的設(shè)備、再優(yōu)良的資產(chǎn),都不會(huì)增值,要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的話叫“死店活人開(kāi)”。

  我們?cè)瓉?lái)的員工數(shù)不到800人,現(xiàn)在6萬(wàn)人,銷售額原來(lái)348萬(wàn),現(xiàn)在是2007億元,我到這個(gè)行業(yè)的時(shí)候是資不抵債147萬(wàn)元,不是虧損147萬(wàn)元,應(yīng)該是一個(gè)破產(chǎn)的集體所有制的小廠,現(xiàn)在是利潤(rùn)150億元。線上交易額原來(lái)沒(méi)有,現(xiàn)在548億元。在國(guó)際市場(chǎng)上,全球白色家電連續(xù)6年被評(píng)為第一品牌,這是從2009年開(kāi)始的,現(xiàn)在占有率已經(jīng)到了10.2%。

  張瑞敏:

  我個(gè)人感覺(jué)到在轉(zhuǎn)型或者發(fā)展過(guò)程中是不是都以“黃金圈”理論來(lái)指導(dǎo)自己?三個(gè)同心圓,最中間的是Why,再外面是How,再外面是What,我們認(rèn)為是自內(nèi)向外,而非自外向內(nèi),應(yīng)該先以這個(gè)Why為什么考慮,而不是從外面What是什么向內(nèi)考慮。簡(jiǎn)單地說(shuō),我為什么不能改變呢,我為什么一定是現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)呢?如果從是什么考慮,那么就是說(shuō)我現(xiàn)在已經(jīng)是世界第一,何必要變化呢?

  比如柯達(dá),柯達(dá)已經(jīng)是當(dāng)時(shí)膠卷的第一,但是轟然倒塌,我覺(jué)得它是從是什么考慮。其實(shí)它是最早發(fā)明數(shù)碼相機(jī)之一的,在數(shù)碼相機(jī)不賺錢的情況下,受到華爾街壓力,又回來(lái)做膠卷。其實(shí)我們也參與過(guò)這些項(xiàng)目,當(dāng)時(shí)數(shù)碼相機(jī)一年增加100萬(wàn)像素。但是它最后還是想做膠卷,最后就完了。

  三個(gè)同心圓如果從內(nèi)向外思考的話,一定先考慮為什么不能改變呢。要改變的思路一定是怎么去實(shí)現(xiàn)、怎么去做,一定有成果來(lái)檢驗(yàn),做了之后是什么成果,這個(gè)成果是不是當(dāng)時(shí)所想像的?它一定是這么一個(gè)邏輯關(guān)系。再就是Why為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從Why開(kāi)始就想想第二曲線在哪里,于是再變,因此這個(gè)永遠(yuǎn)在循環(huán)。這是西蒙·斯涅克的一本書。這里頭說(shuō)明什么?還是取決于領(lǐng)導(dǎo)人你自己的思路是什么。

  喬布斯有一句非常非常有名的話,就是“活著就是為了改變世界”。其實(shí)這個(gè)一般人做不到,至少我做不到。但是活著改變自己總歸是可以吧?你的生活或者事業(yè)上,很重要的一點(diǎn)是活著就要改變自己。

  下面從三個(gè)同心圓的Why開(kāi)始講起。為什么要改變,為什么要顛覆傳統(tǒng)模式?我們實(shí)實(shí)在在面對(duì)的是:商業(yè)模式的顛覆、制造模式的顛覆、消費(fèi)模式的顛覆。商業(yè)模式、制造模式、消費(fèi)模式都要被顛覆的話,傳統(tǒng)的模式還有什么不能顛覆呢?都要顛覆。商業(yè)模式的顛覆,傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是分工式,現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)就是分布式。制造模式,傳統(tǒng)的就是大規(guī)模制造,互聯(lián)網(wǎng)就是大規(guī)模定制。消費(fèi)模式,原來(lái)是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì),互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。最后一個(gè)是為什么的結(jié)論。

  張瑞敏:

  傳統(tǒng)時(shí)候經(jīng)典的東西就是分工式的,分工式的鼻祖就是亞當(dāng)·斯密的國(guó)富論,國(guó)富論被稱為西方經(jīng)濟(jì)界的《圣經(jīng)》,國(guó)富論顛覆的就是分工論的基礎(chǔ)。翻開(kāi)《國(guó)富論》的第一章就是分工,舉了一個(gè)例子就是別針,一個(gè)人把所有工序做下來(lái)一天做不了一根,如果流水線,一天可以做上千根。西方工業(yè)文明差不多200年,《國(guó)富論》1776年3月首版,1776年7月4日是美國(guó)的獨(dú)立日,這是1776年發(fā)生的兩件大事。

  以《國(guó)富論》為基礎(chǔ),科學(xué)管理之父泰勒、組織管理之父德國(guó)人的馬克斯·韋伯、現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父亨利·法約爾把它發(fā)展得很好。泰勒把《國(guó)富論》的分工理論發(fā)展到極致,1911年他出了分工管理的科學(xué)管理的原理,他要做的是時(shí)間動(dòng)作的研究,把所有的時(shí)間動(dòng)作分解到最細(xì),最后每個(gè)人在生產(chǎn)線分開(kāi),第一個(gè)做到非常成功的就是福特的汽車。

  當(dāng)時(shí)福特汽車和別人競(jìng)爭(zhēng),說(shuō)一定要使每架汽車的售價(jià)低于500美金,汽車最低的時(shí)候大概達(dá)到了370美金,一下子把所有的汽車競(jìng)爭(zhēng)倒了。原因在于什么地方?原因在于它是第一個(gè)在汽車上用了生產(chǎn)線,老百姓得到了實(shí)惠,它工人的工資也是最高的。組織理論之父是馬克斯·韋伯,亨利·法約爾保證了流水線,保證了科層制組織?,F(xiàn)在到車間看還是流水線,到管理部門看還是科層制組織。

  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不同了,為什么?互聯(lián)網(wǎng)的零距離“去兩化”,去中心化和去中介化?,F(xiàn)在沒(méi)有中心,誰(shuí)都想成為中心,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)來(lái)了。在網(wǎng)上誰(shuí)都可以自己來(lái)做。就像現(xiàn)在的新媒體:所有人對(duì)所有人發(fā)布。所有人對(duì)所有人發(fā)布,誰(shuí)都是發(fā)布者和聽(tīng)眾。

  在企業(yè)也是一樣,給每一個(gè)員工充分發(fā)揮的空間。去中介化,本來(lái)有很多的中介的管理層,現(xiàn)在既然是零距離,中介何必要要?比如海爾原來(lái)有一千多人的評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu),專門評(píng)價(jià)我們?cè)谏鐣?huì)上的工作人員你給客戶服務(wù)得怎么樣,然后評(píng)價(jià)誰(shuí)是高誰(shuí)是低,由此還決定他的薪酬?,F(xiàn)在一千多人全部取消,讓用戶評(píng)價(jià)就算了。比如說(shuō)物流,原來(lái)銷售的時(shí)候打電話問(wèn)用戶他給你送的貨怎么樣,現(xiàn)在不用了,按約送達(dá),超時(shí)免單,定的七點(diǎn)鐘送達(dá),超了時(shí)就免單了。在最厲害的時(shí)候,有的用戶要求凌晨?jī)牲c(diǎn)送到,他希望你送不到,送不到就不用付款了。用這個(gè)辦法,把所有人都逼起來(lái),你不要想這么多了。

  張瑞敏:

  將來(lái)發(fā)電的方式,應(yīng)該是分布式的。前兩個(gè)月寫《第三次工業(yè)革命》的里夫金到海爾去,他說(shuō)反對(duì)奧巴馬把美國(guó)西北建成一個(gè)非常大的風(fēng)力發(fā)電廠,他認(rèn)為那是錯(cuò)誤的,他認(rèn)為現(xiàn)在的發(fā)電就應(yīng)該是這種分布式的,隨便一個(gè)家庭家里一個(gè)太陽(yáng)能,因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng),可以把電聯(lián)到電網(wǎng)上,多了就輸?shù)诫娋W(wǎng)上,少了就從電網(wǎng)上下來(lái),而且他還問(wèn)我希不希望和他們一塊兒到歐洲搞這么一個(gè)項(xiàng)目。同時(shí)他說(shuō)中國(guó)的國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人跟他談過(guò),他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+三樣?xùn)|西:能源、通訊、交通,這才叫互聯(lián)網(wǎng)+。

  我說(shuō)你說(shuō)的也許是對(duì)的,因?yàn)閺暮暧^戰(zhàn)略上看就是這樣,但是對(duì)中國(guó)來(lái)講,現(xiàn)在最重要的是互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國(guó)是一個(gè)制造大國(guó),如果中國(guó)的制造業(yè)不能夠轉(zhuǎn)型,不能夠和互聯(lián)網(wǎng)連起來(lái),不能互聯(lián)網(wǎng)化,中國(guó)的工業(yè)就完了。我們的房子上也裝了這么多太陽(yáng)能板,如果現(xiàn)在的工業(yè)沒(méi)有發(fā)展起來(lái),沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)過(guò)程當(dāng)中跟上,你這個(gè)發(fā)的電不管再怎么分布式能源,供給誰(shuí)?工業(yè)不需要了,你供給誰(shuí)?他說(shuō)也是?,F(xiàn)在一定是把傳統(tǒng)工業(yè)改造到互聯(lián)網(wǎng)上。

  制造模式的顛覆。原來(lái)我們就是大規(guī)模制造,現(xiàn)在就是大規(guī)模定制。大規(guī)模制造首先提出來(lái)的是英國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家李嘉圖,他提出來(lái)每個(gè)國(guó)家都有比較優(yōu)勢(shì),以比較優(yōu)勢(shì)的理論為基礎(chǔ),你的國(guó)家在這個(gè)方面有比較優(yōu)勢(shì),你就在全世界發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì),不可以賺到更多的資源,賺到更多的東西嗎?中國(guó)改革開(kāi)放的時(shí)候就是比較優(yōu)勢(shì),我的比較優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力成本很低,資源很便宜。當(dāng)時(shí)有很多人還提出來(lái)兩頭在外(原材料在外、銷售市場(chǎng)在外),我們就是加工。中國(guó)剛開(kāi)始通過(guò)這種方式發(fā)展起來(lái),發(fā)展得非常神速。

  現(xiàn)在全世界可能打破了這種優(yōu)勢(shì),過(guò)去等于三塊:以中國(guó)為主的加工企業(yè)給了美歐這種消費(fèi)國(guó)家,然后中東、俄羅斯這種資源國(guó)提供給中國(guó)資源,變成這么一種循環(huán),現(xiàn)在美國(guó)頁(yè)巖氣有了之后,也不需要你這么做了。

  “全球化的下一個(gè)趨勢(shì)是洲際化”,這是歐盟開(kāi)會(huì)時(shí)的一句話。為什么從“全球化”又縮到“洲”?歐盟比中國(guó)一半大一些,所謂的“洲際化”就是它一個(gè)國(guó)家還不如中國(guó)的一個(gè)省大,所以一個(gè)洲際化就和中國(guó)一個(gè)大國(guó)一樣。原因在什么地方?把大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

  用戶有一個(gè)個(gè)性化需求,如果要供給你的話,要到中國(guó)外包,三個(gè)月以后給你,可以不可以?不可能。所以說(shuō),洲際化就是為了滿足大規(guī)模定制。美國(guó)的GE把在中國(guó)南方生產(chǎn)的熱水器、洗衣機(jī)都搬回到美國(guó)去,而且他還在美國(guó)的報(bào)紙發(fā)表過(guò)一篇文章,說(shuō)搬回去的比在中國(guó)制造的更有競(jìng)爭(zhēng)力,成本還會(huì)更低。所謂成本就是當(dāng)?shù)刂圃?。題目非常刺激,題目叫“讓中國(guó)制造一邊去吧”。

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