海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少(6)
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少
海爾張瑞敏
海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談領(lǐng)導(dǎo)力
張瑞敏：“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
德魯克說21世紀(jì)的企業(yè)都應(yīng)該做到讓每個人都是自己的CEO。如果讓每一個人都是自己的CEO，那么就必須給他創(chuàng)造一個他可以創(chuàng)造的空間。
員工創(chuàng)客化過去傳統(tǒng)的就是“選育用留”，現(xiàn)在很多公司人力資源還是這四個字。“選”就是選來非常優(yōu)秀的人，選來之后進(jìn)行培育，培育完了之后進(jìn)行使用，讓他鍛煉提高，最好的設(shè)法讓他留下來，基本上是這個流程?，F(xiàn)在我們有一個動態(tài)合伙人制，八個字“競單上崗，按單聚散”，“單”是項目，誰有能力誰上。在內(nèi)部做的時候，按單聚散，你能夠行就留下來，你不行就另換人。這個和原來的制度完全不一樣了。
哈維斯說所有的激勵機制主要是兩條，一是參與約束，二是激勵相容約束。參與約束是每個人都愿意參加，不是你逼著他參加。二是激勵相容約束，做的貢獻(xiàn)和得到的報酬，與集團的目標(biāo)以及集團要得到的利益是一致的。
改革開放以后，最符合這個的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制很簡單的是“先國家后集體，剩下是自己的”。不管打多少糧食，交給國家和集體的是定數(shù)，剩下的不定數(shù)是我的，你下地沒人管他，他會起早貪黑。我們這個也是這樣。沒有人逼你，你一定要競單上崗，但是這個單會很有誘惑力，也很有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在到海爾來的，也有在外面創(chuàng)業(yè)很不錯，也賺了不少錢的，他自己寧肯來這里挑戰(zhàn)一次。
我們把每一個人叫做能量球，這是量子管理學(xué)，是丹娜·左哈爾提出來的。她個人認(rèn)為這是東方文化和西方文化最大的不同，西方往往切割來分細(xì)化，越做越細(xì)，東方哲學(xué)往往整體地看問題。西醫(yī)一定把很多東西分到最細(xì)，中醫(yī)一定是辨證施治。她這個和牛頓的力學(xué)完全不一樣，她說量子有很多能量球組成，這些能量球互相碰撞不會離開，會融合。融合之后又會產(chǎn)生新的事物。原子互相碰撞之后不會融合又會跳回來，又會獨立地存在，那是什么?秩序。
傳統(tǒng)管理就是牛頓的這個秩序。但是左哈爾的量子管理學(xué)在世界上推的也很多，實際上就是讓員工充分發(fā)揮自己的腦力碰撞之后，融合成一種新的東西。我們總結(jié)出來叫“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。你自己發(fā)現(xiàn)了市場的機會，可以確定一個新的方向、目標(biāo)。剛才說的投影儀就是幾個員工創(chuàng)業(yè)，然后在全球資源中自組織。過去一定是他組織，他組織一定聽命于別人，自組織是自己推進(jìn)的。自驅(qū)動，沒有領(lǐng)導(dǎo)來管你，誰來管你?市場，市場的效果就是用戶。
張瑞敏：財務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成共享平臺
員工一變，傳統(tǒng)的職能部門比如財務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成一個平臺叫共享平臺，這個平臺要起到活而不亂。改革就是一抓就死、一放就亂，一抓又死。
驅(qū)動平臺是事先算贏，而不是事后算賬。我們把它不應(yīng)該成為溫度計，而成為溫控器。這個房間里頭可能是35度，你告訴我不是35度，是35.2度，對我來說沒意義。我要的這個房間一定是25度或者是23度，最適宜人坐在這兒的溫度，你的任務(wù)就是調(diào)整到這個溫度，至于怎么調(diào)節(jié)，那是你的問題。所以說，很多部門是溫度計，不是溫控器。
美國管理大師德魯克90歲高齡的時候，美國一個部門邀請他做一個報告，他坐在輪椅上，大家擔(dān)心他坐不穩(wěn)。當(dāng)他坐穩(wěn)了之后，全美的CEO豎起耳朵來聽德魯克要說什么話，德魯克說的第一句話是：你們企業(yè)里最不懂企業(yè)的人就是CFO(首席財務(wù)官)。大家都覺得很詫異。最懂企業(yè)運營的就是首席財務(wù)官，他怎么會成了最不懂的了?德魯克所說的非常有道理，企業(yè)要的是未來，不是過去。首席財務(wù)官他非常清楚的是過去，而不是未來。
這就是我說的你到底是溫度計還是溫控器。我們做了共享平臺和驅(qū)動平臺，給小微提供服務(wù)，就是用戶付薪的原則。你變成了創(chuàng)業(yè)團隊，不要再依靠公司來開錢，必須由用戶來付新。要么解散，解散的損失算你的;要么你覺得他可以，你自己掏錢。最多的有掏5萬、8萬的，最多的一個平臺主掏了20萬借給他們，他們所有的壓力很大，做不上的話這個錢誰給他還?借錢的人想的是借的私人的錢，一定得想辦法把這個錢還上去。
古希臘歷史學(xué)家修昔底德有一句話說的很好，驅(qū)動人類活動有三大要素：第一是恐懼、第二是榮譽、第三是利益。過去我們企業(yè)里頭一個員工的恐懼、榮譽和利益都來自于他的上級，我就討好上級就行了。但是現(xiàn)在對不起，你所有的這一些都是用戶說了算。所以用戶點贊你，可以，你會得到榮譽;用戶如果差評你，你可能會得到恐懼。當(dāng)然，用戶最后給你的評價很好，用戶付薪，你這個可能得到的薪金很多，當(dāng)然我說的是創(chuàng)造了價值。
價值在哪里?我們把傳統(tǒng)的損益表改成共贏增值表。傳統(tǒng)的損益表第一欄是收入，然后就是成本和費用，收入減去成本和費用，再減去稅之類的，得到的就是利益。我現(xiàn)在要求的重要的是用戶增長，最后有邊際效益。原來的損益表只對著產(chǎn)品，現(xiàn)在要對著用戶。
張瑞敏：顛覆的切入點是從用戶轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，創(chuàng)用戶最佳體驗
再就是用戶的個性化。從顧客轉(zhuǎn)為用戶，從交易的重點到交互的節(jié)點。其實傳統(tǒng)時代的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)是不同的，傳統(tǒng)時代是顧客，但是互聯(lián)網(wǎng)時代要的是用戶。顧客和用戶是不一樣的，顧客是匿名的，用戶是有名的。過去產(chǎn)品出來一百萬產(chǎn)品賣給了一百萬個顧客，但是顧客對我有什么意見，我不知道，我也不需要知道，我給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣掉就算了。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，因為要滿足用戶的個性化需求，一定要讓他參與，他們一定要有意見。這是不一樣的。顧客就是交易的終點，一手交錢一手交貨沒關(guān)系了，但是用戶是交互的節(jié)點。
雷神游戲筆記本就是當(dāng)時三名85后的小伙子自己出來創(chuàng)業(yè)，成立了之后大概經(jīng)過兩年的時間，就從原來在市場上占有零到現(xiàn)在成為這個行業(yè)最大。所有的這些都是因為用戶的參與，他找了用戶的幾十萬條意見來改進(jìn)，再往前做怎么做?再往前要做到軟的部分去了，這里頭可能有很多資源會參與進(jìn)來，當(dāng)然風(fēng)投可能也已經(jīng)投了兩輪。
一個案例是智慧烤箱，這個烤箱不是烤什么東西賣給用戶，用戶去烤就算了?，F(xiàn)在的烤箱是一下子集聚了很多用戶，用戶討論的是烤出來的食品。這正是互聯(lián)網(wǎng)時代所要的，不是賣產(chǎn)品，是賣生活方案。烤制的食品經(jīng)過討論之后倒推這個烤箱改進(jìn)，不斷地進(jìn)行迭代?，F(xiàn)在也有食材商進(jìn)來，他也付費。因為通過你這個烤圈，可以賣出很多去，把各種資源通過這種價值鏈聚焦到一起去。
再一個案例是日日順大盈家。通過這個平臺銷售的凈水器與用戶不斷地互動，銷量提升得很大。
另外是快遞柜的案例，各個社區(qū)的快遞柜有很多，我們做的增長可能是最快的，今年一年進(jìn)到一萬個社區(qū)，明年可能還要多，馬上要進(jìn)到B輪的風(fēng)投。電商兩大優(yōu)勢：一是便宜，二是便捷。你到電商買的東西就是便宜，再就是非常方便，一點鼠標(biāo)就馬上送來了。但是中國現(xiàn)在的電商普遍有一個問題，就是誠信在哪兒。快遞柜主要解決一個誠信問題。社區(qū)和社群不一樣。社區(qū)是一個地理概念，社群不僅僅是社區(qū)里的交互的人群。他們以社群為基本單位，創(chuàng)造很多誠信的東西。比如這是一個農(nóng)場，它沒有用農(nóng)藥或者怎么樣，他們做了幾次試驗，不管是蘋果還是大米，都非常受到大家的歡迎。
這個也是創(chuàng)造用戶最佳體驗。今年A輪投資了4個億，我們當(dāng)時要求沒有人投資，你就不要干了;如果有人投資，你必須跟投，這些員工跟投了900萬。其實這一下子把自己的身家也押進(jìn)去了，有的人把房子抵押放進(jìn)去了。B輪明年預(yù)計投12個億，他們還要再跟投。這就是風(fēng)險共擔(dān)和利益共享的問題，如果IPO上市，現(xiàn)在投的900萬可能變成9000萬、9個億，如果上不了市，可能也會打水漂，一下子把所有人的利益捆綁在一起。
用戶的個性化。從產(chǎn)銷分離到產(chǎn)銷合一。大規(guī)模制造剛才說了，它就是一個產(chǎn)銷分離，但是電商是去了線下的實體店，把一級、二級、三級經(jīng)銷商都去掉了，但用戶的體驗還不能直接實現(xiàn)。海爾互聯(lián)工廠實現(xiàn)用戶體驗的無縫化、透明化、可視化，你的需求給到互聯(lián)工廠，工廠直接給到用戶，不需要線下店，也不需要電商，這個和傳統(tǒng)時代、電商時代就完全不一樣。
凱文·凱利說：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個封閉的系統(tǒng)，如果你不開放，跟不上時代，沒聽說哪個公司永遠(yuǎn)不死。城市的地角很好，開了一個商店，這個商店死了，馬上又有商店進(jìn)來了。公司不行，公司如果不能融入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎很難再生存。所以互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)顛覆為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是生態(tài)系統(tǒng)，如果你能夠成為一個生態(tài)系統(tǒng)可能就適應(yīng)。
是什么。海爾正在進(jìn)行中的探索實踐的結(jié)果，思路：與德國工業(yè)4.0兩維戰(zhàn)略的比較;體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;目標(biāo)：自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一;是什么的結(jié)論。
機器換人，即使換成了也是工業(yè)3.0，那是自動化。德國人自己提出來的，他有一個兩維戰(zhàn)略來衡量是不是達(dá)到了工業(yè)4.0。還有一個縱軸就是企業(yè)價值，就是端到端的信息融合，簡單地說就是叫CPS，也就是從虛擬的設(shè)計到實體的制造這兩者融合起來。不是一個單獨的工廠，而是面向全價值鏈地提供智能服務(wù)，這里面的具體很多，但是基本上智能制造并不是自動化。反過來說，機器換人這個效率高了，但是你不知道賣給誰，沒人要，你何必呢?還不如叫它效率低呢。海爾的互聯(lián)工廠跟德國工業(yè)4.0差不多，它們的企業(yè)價值是在縱軸上，我們企業(yè)價值是在橫軸上，我們的縱軸叫用戶最佳體驗，就是怎么叫用戶參與到互聯(lián)工廠里頭來。
這是一個科層制的金字塔，我們把它變成兩個圈，一個叫并聯(lián)生態(tài)圈，一個企業(yè)一定是串聯(lián)的，從市場調(diào)研、到研發(fā)、到制造、到銷售，是這么串起來的，過去把它說成瀑布式的，一級一級跌下來，找不到源頭?，F(xiàn)在把它變成并聯(lián)，從研發(fā)到銷售在一塊兒，中間是誰?用戶。外面是企業(yè)，內(nèi)部是用戶。為了用戶的最佳體驗，這個并聯(lián)生態(tài)圈不斷地進(jìn)行改進(jìn)，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。
這里有幾個案例。洗衣機原來就是單獨地洗衣服的，現(xiàn)在我給你提供洗衣服務(wù)。現(xiàn)在大學(xué)里提供洗衣服務(wù)的很多，我們的這個受到大學(xué)生的歡迎，為什么?第一，比較方便。第二，你上來洗衣服變成大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的平臺。很多大學(xué)生在這上頭可以成為一個組織的什么什么長，可以自己有收入。第三，有一些創(chuàng)意可以實現(xiàn)。在北京的一個大學(xué)生提出來洗襪子機，他自己是做不出來，但是創(chuàng)意算他的，我們給他做出來，這個也很受大學(xué)生歡迎。冰箱也是這樣的，冰箱原來就是儲藏食品，現(xiàn)在變成一個美食服務(wù)，然后又成為第三方付費的資源。這么大的冰箱的量，這個食品需要量很大，很多提供食品的也進(jìn)入到這里面。
下一頁更多“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示精彩內(nèi)容>>>