海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少

　　最后的目標(biāo)就是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。所謂的產(chǎn)消合一，就是說(shuō)生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，但是這個(gè)現(xiàn)在還做不到。這個(gè)如果做到就是3D打印，3D打印既是生產(chǎn)者也可以成為消費(fèi)者，這都是一樣。現(xiàn)在我可以讓用戶參與進(jìn)來(lái)，可以實(shí)現(xiàn)一定程度的產(chǎn)消合一。比如這是一個(gè)空調(diào)，這是一個(gè)空調(diào)的壁掛機(jī)，一個(gè)用戶提出說(shuō)空調(diào)為什么方方正正的呢，為什么不可以另外的造型?他參照了北京鳥巢的體育場(chǎng)，在這種創(chuàng)意下，很多設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)成像鳥巢式的，用戶的個(gè)性化需求又可以在手機(jī)上個(gè)性化可視，讓你看到你的創(chuàng)意變成了怎樣的設(shè)計(jì)、在生產(chǎn)線上怎么樣制造。

　　“是什么”這部分的結(jié)論：“離開(kāi)跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)。”很多企業(yè)就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步機(jī)上跑，都是為了產(chǎn)量不斷地做，為了產(chǎn)量第一，然后給經(jīng)銷商壓貨，壓貨之后庫(kù)存大了，庫(kù)存大了降價(jià)，然后削價(jià)處理，然后又為了爭(zhēng)取更大的供應(yīng)量，就是這么一個(gè)循環(huán)。在跑步機(jī)上跑，你看到前面顯示跑了一百公里，停下來(lái)就是原地，一米都沒(méi)有出去。所以在傳統(tǒng)時(shí)代，以產(chǎn)品為中心，差不多就是這個(gè)樣，但是現(xiàn)在需要融入互聯(lián)網(wǎng)。融入互聯(lián)網(wǎng)就是互聯(lián)互通，共創(chuàng)共融，創(chuàng)造很多你想不到的東西。

　　這是馬克思的陵墓，11月份我在倫敦開(kāi)會(huì)，我到倫敦城郊拜訪了馬克思墓，馬克思墓的下面有一段話：“哲學(xué)家們只是用不同方式解釋了世界，而問(wèn)題的關(guān)鍵在于改變世界。”我當(dāng)時(shí)站在這個(gè)墓前看的時(shí)候，覺(jué)得這句話很適合我們今天的這個(gè)轉(zhuǎn)型和變革。

　　他說(shuō)的這話我認(rèn)為是兩重意思，一重是認(rèn)識(shí)世界，第二重是改變世界。我們今天就是在認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)世界的同時(shí)，來(lái)改變我們傳統(tǒng)世界的做法。在改變的過(guò)程當(dāng)中，來(lái)加快我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的更深的認(rèn)識(shí)。

　　謝謝!

　　提問(wèn)：今年以來(lái)，大家感受得比較明顯的就是在全國(guó)范圍內(nèi)“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的氛圍席卷全國(guó)，您作為第二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，對(duì)全國(guó)如火如荼的創(chuàng)業(yè)氛圍怎么看待，又有怎樣的建議?

　　張瑞敏：我剛才已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，就像費(fèi)爾普斯在《大繁榮》里頭說(shuō)過(guò)的，這是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族興盛的必由之路，而且我覺(jué)得非常重要。到硅谷去，我會(huì)被它的文化深深地感染。硅谷有句話叫“瘋狂即正常”。所有的事我認(rèn)為都是正常的，那你就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)了，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，你就要突破你的傳統(tǒng)思維。要有這種思維，那就不一樣了。我跟我們內(nèi)部的人也說(shuō)，硅谷有一個(gè)比喻非常好，什么叫創(chuàng)業(yè)?創(chuàng)業(yè)就是從懸崖上跳下來(lái)，在沒(méi)有落地之前，裝備好一架創(chuàng)業(yè)飛機(jī)并朝著你這個(gè)方向飛走。當(dāng)你沒(méi)裝備好這架飛機(jī)的時(shí)候，只有摔得粉身碎骨。

　　現(xiàn)在我們的人也是一樣，你創(chuàng)業(yè)嗎?可以，這個(gè)項(xiàng)目很好，有風(fēng)投進(jìn)來(lái)，你跟投;但是沒(méi)有了，你這個(gè)錢就打水漂了，就完了，真的跟摔到懸崖底下去一樣。我們國(guó)家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)”，形成一種非常濃厚的全民創(chuàng)業(yè)的文化，這是我們國(guó)家長(zhǎng)盛不衰的非常非常重要的關(guān)鍵。

　　我從硅谷到紐約，我真的感覺(jué)到是兩種不同的文化。我們自己總部設(shè)在紐約，用的全是美國(guó)人，我跟他們說(shuō)：我們一定要人單合一，你們一定是用戶付薪。結(jié)果12個(gè)美國(guó)人辭職不干了。美國(guó)人也是一樣的，并不是所有的美國(guó)人都是創(chuàng)新的，因此你知道要把創(chuàng)新文化融合到每個(gè)人的血液里，這個(gè)太難了，但是我相信我們國(guó)家一定會(huì)走到前列。

　　提問(wèn)：去年在中央黨校演講時(shí)講到“雙創(chuàng)”，他說(shuō)不僅小企業(yè)，大企業(yè)也可以有創(chuàng)客，他特意舉了海爾的例子。“海爾全球創(chuàng)客大會(huì)”馬上一周年了，員工創(chuàng)客這一年進(jìn)展到什么程度，給海爾帶來(lái)哪些效果，有沒(méi)有員工拿到股份，今后的阻礙在什么地方?大企業(yè)能推廣海爾的經(jīng)驗(yàn)嗎?如果能推廣，它需要具備哪些條件?

　　張瑞敏：大企業(yè)把自己變成內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，在全世界的大企業(yè)，至少我目前還沒(méi)有見(jiàn)到。我曾經(jīng)到美國(guó)舊金山很著名的管理學(xué)家加里·哈默爾家里去，我們談到這個(gè)，我說(shuō)你給我推薦一下在美國(guó)這方面做得很好的。他說(shuō)：我在全世界走遍了，現(xiàn)在在這方面搞顛覆的，最大的企業(yè)就是海爾。我們做的是新的探索，沒(méi)有什么可以借鑒的東西，現(xiàn)在反倒很多的商學(xué)院做我們的案例。

　　根據(jù)你剛才提的問(wèn)題，簡(jiǎn)單地說(shuō)我們之前有2000個(gè)小微，整個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)沒(méi)有了，原來(lái)的管理人員一萬(wàn)多人，要么你成為創(chuàng)業(yè)者，要是你離開(kāi)，這個(gè)已經(jīng)都改變了。完了之后，這兩千個(gè)小微已經(jīng)有200家左右成為自己在工商局注冊(cè)登記的公司，他們真正成為獨(dú)立的公司。這里頭最大的好處是，很多的員工把自己的創(chuàng)業(yè)激情充分點(diǎn)燃出來(lái)，而且他覺(jué)得可以真正來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。就像康德說(shuō)的那句話：人是目的，不是工具。所以，你把人作為目的，你給他充分展示自身價(jià)值，這就是最高的一個(gè)境界。

　　大企業(yè)要這么做的話，真的很難，我不知道他們難在什么地方。我做的這一點(diǎn)，必須放棄“三權(quán)”：決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，每一個(gè)小微團(tuán)隊(duì)都有決策權(quán)，他們自己決定要干什么，他們也可以自己決定用誰(shuí)不用誰(shuí)，他們自己可以決定內(nèi)部的薪酬怎么分配。當(dāng)然一般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能不大舍得放這“三權(quán)”。

　　提問(wèn)：剛才在你講的過(guò)程中，我聽(tīng)你提到說(shuō)，每次在還處于式增長(zhǎng)的時(shí)候，就要尋找新的奇點(diǎn)和新的曲線。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，怎么保證你每次找的這個(gè)曲線或者奇點(diǎn)都是正確的?第二個(gè)問(wèn)題，你也說(shuō)到這個(gè)奇點(diǎn)新形成的時(shí)候非常困難，怎么確保所有的員工都理解并和你一塊兒打造這個(gè)新曲線?

　　張瑞敏：第二曲線沒(méi)有別的辦法，只能靠這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)審時(shí)度勢(shì)去研究能不能及時(shí)轉(zhuǎn)變。在某種意義上說(shuō)，原來(lái)的第二曲線可能命運(yùn)系在領(lǐng)導(dǎo)的身上。但是現(xiàn)在就不系在我的身上了，而是系在我打造的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，所有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)你們自己去尋求，這個(gè)是多種多樣的，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是滿足個(gè)性化需求。在尋求過(guò)程中，有的可能會(huì)成功，有的可能會(huì)失敗，但是總體上希望能成功。

　　這個(gè)改變了一個(gè)關(guān)系，我原來(lái)就是他們的領(lǐng)導(dǎo)，是管理者，我現(xiàn)在只是他們的股東，只給他們提供一定的空間。現(xiàn)在我說(shuō)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有的海爾不占大股，有的還占大股，但是不管怎么樣，我和他只是股東的關(guān)系，另外是平臺(tái)的關(guān)系。

　　第二個(gè)問(wèn)題，你提的這個(gè)問(wèn)題也是很多人在提的問(wèn)題，就是員工怎么來(lái)適應(yīng)?這真是一個(gè)非常大的問(wèn)題。美國(guó)有一個(gè)被稱為人力管理之父的尤里奇到海爾去，他說(shuō)：根據(jù)人力資源管理的內(nèi)容來(lái)說(shuō)，你讓所有的員工都變成創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)很難。你怎么樣讓他們都有辦法變成創(chuàng)業(yè)者?有的人天生就不可能成為創(chuàng)業(yè)者。我說(shuō)你說(shuō)得很對(duì)，你能不能把這個(gè)句子調(diào)一下?我不是把我的員工都變成創(chuàng)業(yè)者，我要使創(chuàng)業(yè)者成為我的員工。你不行可以離開(kāi)，誰(shuí)行誰(shuí)進(jìn)來(lái)。就像《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》中說(shuō)的那句話，傳統(tǒng)的企業(yè)是帶有圍墻的花園，但是現(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)。

　　提問(wèn)：海爾實(shí)行小微化，更多地注重消費(fèi)者的意見(jiàn)、用戶的體驗(yàn)，是不是家電產(chǎn)業(yè)技術(shù)比較成熟了、創(chuàng)新空間不大了，然后我們推行這種組織架構(gòu)?

　　張瑞敏：第一，家電的技術(shù)不是很成熟了，而是很不成熟，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要重新來(lái)過(guò)。過(guò)去我們生產(chǎn)的是電器，如果從電器角度來(lái)講，好像是沒(méi)有多大改進(jìn)的空間。但是現(xiàn)在要把它變成網(wǎng)器。我買回一個(gè)冰箱去插上電就能運(yùn)轉(zhuǎn)，這叫合格。但是在今天，能插上電運(yùn)轉(zhuǎn)，但是它不能上網(wǎng)，這叫不合格。但是如果它做成一個(gè)網(wǎng)器，它就完成變成一個(gè)新的東西了，你能不能叫它人機(jī)交換?所有的產(chǎn)品今后都應(yīng)該是三種件，第一種件叫物理件。第二種件叫智能件。智能件是什么?所有里頭的微處理器、智能器件。還有更重要的第三種件是連接件，連接件是能不能人機(jī)對(duì)話。按照傳統(tǒng)觀念來(lái)看它就是電器，真是沒(méi)有多大成長(zhǎng)空間，但是如果把它作為網(wǎng)器，它是一個(gè)新的東西。到現(xiàn)在為止，全世界并沒(méi)有誰(shuí)把它做得很好。物聯(lián)網(wǎng)喊了很多年，在這個(gè)領(lǐng)域里頭，原來(lái)把它做成電器，做得很好的、申請(qǐng)專利最多的是思科，思科1999年達(dá)到最高峰的時(shí)候就開(kāi)始下降，為什么?發(fā)明了這么多好東西，怎么就是沒(méi)有用戶?這個(gè)要變成人機(jī)對(duì)話，沒(méi)有人機(jī)對(duì)話一切都不存在。但是人機(jī)對(duì)話難了，憑什么和你對(duì)話?我不感興趣。

　　你剛才提的兩個(gè)問(wèn)題，恰恰是擺在我們面前的新課題。

　　提問(wèn)：剛才聽(tīng)了一堂思想上的盛宴，今年去海爾待了三天采訪過(guò)張總，這次又系統(tǒng)地聆聽(tīng)了張總的思想，有個(gè)問(wèn)題更加清晰，就是海爾從適應(yīng)引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從供給側(cè)、人力、管理去適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代從而推進(jìn)自己的創(chuàng)新和發(fā)展，從架構(gòu)上進(jìn)行小微化，從人力上推動(dòng)每一個(gè)人成為創(chuàng)客，聆聽(tīng)消費(fèi)者的意見(jiàn)去創(chuàng)新。但是在供給側(cè)、生產(chǎn)要素中，除了人力、管理，還有很重要的是自主核心技術(shù)。剛才聽(tīng)了張總這么多關(guān)于人力方面的介紹，核心技術(shù)方面的介紹很少。有的人說(shuō)得很極端，海爾只是注重組織架構(gòu)的變革，而不注重核心技術(shù)，這個(gè)路子不知道能走多久。當(dāng)然這是一個(gè)極端的看法，過(guò)往聽(tīng)之。海爾的這種小微化是不是分散了這種力量?

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