海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少(3)
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個(gè)人資產(chǎn)是多少
海爾張瑞敏
海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力
海爾集團(tuán)老總張瑞敏經(jīng)典名言看管理藝術(shù)
張瑞敏：“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
張瑞敏：“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
今天下午，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏到大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)作了題為《沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)——海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型探索》的主題報(bào)告，闡述了“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。那么，海爾張瑞敏個(gè)人資產(chǎn)多少?張瑞敏占海爾多少股份?張瑞敏資產(chǎn)排名如何?下面編輯來告訴大家張瑞敏身家多少錢吧。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理的桎梏，提出并在實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——“人單合一雙贏模式”，受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)，張瑞敏也被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。報(bào)告中，他結(jié)合海爾的成功實(shí)踐，首先分享了對傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何轉(zhuǎn)型的思考。他認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中都像一個(gè)拋物線，當(dāng)?shù)搅俗罡叻宓臅r(shí)應(yīng)該有“第二曲線”，走第二條路。在經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略后，當(dāng)前海爾又一次自我顛覆，進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。
張瑞敏說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式、制造模式和消費(fèi)模式的顛覆。為此，他們進(jìn)行了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的大膽探索實(shí)踐，企業(yè)1萬多管理人員變2000個(gè)小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在已有約200家成為在工商局注冊登記的公司。去年，《海爾：與用戶零距離》成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。他表示，融入互聯(lián)網(wǎng)最終目標(biāo)是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一，生產(chǎn)滿足用戶的個(gè)性化需求的產(chǎn)品。
今天下午14:00，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏將做主題報(bào)告《沒有成功的企業(yè) 只有時(shí)代的企業(yè)——海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型探索》。以下為報(bào)告實(shí)錄：
張瑞敏：
我今天演講的題目是“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，這個(gè)是講的海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期的探索。
現(xiàn)在中國的企業(yè)是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，什么機(jī)會(huì)?過去我們到國外，我們只是一個(gè)請教者，因?yàn)橹袊鴽]有自己的管理思想、管理理論和管理模式，所有的管理都是來自于西方的管理。改革開放以后，我們以西方管理為師才做起來的。但是今天所有的全世界的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)都面臨著轉(zhuǎn)型，都面臨著非常大的挑戰(zhàn)。
2015年的11月份我到維也納參加了一個(gè)國際研討會(huì)，我是唯一一個(gè)被邀請的企業(yè)家，在這個(gè)會(huì)上我講了海爾的轉(zhuǎn)型。
張瑞敏：
在那個(gè)會(huì)上，我講的內(nèi)容引起了非常大的反響。大家在討論的時(shí)候說，按照張先生講的，這個(gè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該這樣轉(zhuǎn)型，但是如果這么做的話，原來企業(yè)管理的那套怎么做呢?這個(gè)做法是不是太超前、太激進(jìn)了?這說明了我們從原來的一個(gè)請教者變成了至少和他們一起的共同的探討者，或者說比他們還超前一些。
全世界這么大型的企業(yè)，像我們這么探索的還沒有。比如說美國2007年一個(gè)叫羅伯遜的人提出來一種叫全體共治或者全員共治，類似于企業(yè)的民主治理。這個(gè)人在11月份的時(shí)候，我和他在倫敦見了面。我說你這個(gè)全體共治有點(diǎn)類似于中國原來的民主管理，但是把企業(yè)完全解構(gòu)之后變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，我們比你走得更遠(yuǎn)，他說到中國來和我探討一下。
不管怎么樣，他的全體共治從2007年推出來得到美國企業(yè)家的認(rèn)可之后，到現(xiàn)在8年的時(shí)間，現(xiàn)在參與這個(gè)實(shí)驗(yàn)的那個(gè)最大的企業(yè)就是在網(wǎng)上經(jīng)營鞋子的公司，這是最大的公司，也只有1500人。在美國來講，這個(gè)其實(shí)很難。
我到美國接觸很多大型企業(yè)，他們說你這個(gè)方法不錯(cuò)，但是我們現(xiàn)在改變很難。為什么?第一，受到了華爾街的壓力。對華爾街的利潤承諾必須實(shí)現(xiàn)。第二，把企業(yè)解構(gòu)之后，幾十萬人怎么辦?這是一個(gè)非常大的問題，他們覺得這個(gè)很難做。從這個(gè)意義上講，我們的這個(gè)探索走在前面。不管怎么說，方向還是對的。2015年的時(shí)候哈佛商學(xué)院把《海爾：與用戶零距離》做成了案例，這個(gè)案例成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。
我們不被困住，就是說我們這個(gè)方向是絕對沒問題的。另外，我說的這個(gè)出路絕了，并非絕無出路。簡單地說，傳統(tǒng)時(shí)代的管理就叫做線性管理，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理就是非線性管理。所謂線性管理，有很多流程告訴你走幾步就告訴你往哪里去，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要滿足用戶的個(gè)性化需求，需要你自己去探索。我們的探索可能的意義可能就在這個(gè)地方。
今天主要是講兩部分，第一是海爾自我顛覆的“第二曲線”思維及員工價(jià)值第一的指導(dǎo)思想。第二，“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。一個(gè)重要的指導(dǎo)法則就是“黃金圈”理論。
“第二曲線”來自于查爾斯·漢迪。我在維也納的時(shí)候和他一塊兒見面探討過，不管是企業(yè)、個(gè)人其實(shí)都有個(gè)“第二曲線”，每一個(gè)人或者每一個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中都像一個(gè)拋物線一樣，當(dāng)你到了最高峰的時(shí)候，你在志得意滿的時(shí)候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了，有點(diǎn)老子《道德經(jīng)》里面所說的“物壯則老”，這是自然規(guī)律。但是誰在沒有達(dá)到第二高峰的時(shí)候就找第二曲線、就找第二種思路?這種很難。
他跟我見面的時(shí)候說，沒有什么人能逃過第二曲線，沒有誰能逃過S型曲線。唯一不同的就是曲線的長度，有的可能曲線長、高度高，有的可能會(huì)短。問題在于什么?成功遮住了我們的眼睛。我在最高峰的時(shí)候，我認(rèn)為我是最好的，我認(rèn)為我是最高的，我何必要改變，為什么要改變?你走下去，就是下坡路。所以說，對所有的企業(yè)要自覺地找到第二曲線，這是最重要的。
拉里·唐斯寫的《大式創(chuàng)新》，這算是一個(gè)基本的東西。但是拉里·唐斯寫的是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他把大創(chuàng)新劃成“鯊魚鰭”，我們也做過這方面的探討。他把創(chuàng)業(yè)分了四個(gè)階段，第一個(gè)階段叫奇點(diǎn)階段，在這個(gè)階段你發(fā)現(xiàn)一個(gè)商機(jī)。第二個(gè)階段是大發(fā)展階段，從這個(gè)階段開始有點(diǎn)像他的第二曲線，這個(gè)叫大擠壓階段。也就是說大家都知道了你這個(gè)很好，都進(jìn)來了，都在這里擠壓。這個(gè)非常多，但是會(huì)下降。到了這個(gè)階段，就叫熵階段，這個(gè)就叫沉積了。不能到了熵階段你再等待在那兒，要找第二個(gè)新的起點(diǎn)。
張瑞敏：
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是大增長，他說了一個(gè)特點(diǎn)是“三無”：無章可循的戰(zhàn)略、無法控制的成長、無法控制的發(fā)展。
比如舉一個(gè)例子，電商可能比較符合鯊魚鰭，原來沒有人 做電商，這就是奇點(diǎn)階段。馬云到我那兒去，他說全世界達(dá)到 一萬億銷售規(guī)模的線下店可能只有一家，但是線上店可以很快 達(dá)到這個(gè)數(shù)，他說將來達(dá)到10萬億，但是將來肯定會(huì)進(jìn)入大擠 壓階段。電商現(xiàn)在競爭也很激烈。從這個(gè)角度講，所有的企業(yè) 其實(shí)都逃不過這個(gè)，問題在于你怎么最早地自我發(fā)現(xiàn)進(jìn)到第二 曲線，或者是說找到一個(gè)大式增長的機(jī)會(huì)，但是同時(shí)要盡 快找到新的起點(diǎn)。
海爾自己的發(fā)展過程。從1984年我們開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在是 31年，我們基本上每7年有一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展期，到2012年是第五 次發(fā)展，叫網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，這個(gè)奇點(diǎn)還沒有到。在這個(gè)過程當(dāng)中 ，我們當(dāng)然不是非常有意識(shí)地，基本上根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場盡快地 進(jìn)入到第二曲線。
比如名牌戰(zhàn)略的時(shí)候，很多企業(yè)在擴(kuò)大產(chǎn)量，但是我們當(dāng)時(shí)就 覺得應(yīng)該抓質(zhì)量，所以說當(dāng)別人做產(chǎn)量下坡的時(shí)候，我們抓質(zhì) 量開始上來。等著別人都開始抓質(zhì)量，我們就開始做多元化戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)很多人說，我們要做專業(yè)化，不做多元化。當(dāng)時(shí)喊這 個(gè)口號(hào)的實(shí)際上現(xiàn)在沒有一個(gè)不做多元化的，都在做多元化。 簽訂WTO之后入關(guān)，我們又開始轉(zhuǎn)到國際化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)到國際化 戰(zhàn)略的時(shí)候，我們和其它企業(yè)很大的不同是，其它的企業(yè)“出 口創(chuàng)匯”，我們定的是“出口創(chuàng)牌”。因?yàn)檫@種戰(zhàn)略思維，我 們就把它做上去。
說起來中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，在國際上真正地成為國際名牌的不多。比如說家電，國際機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)的中國的家電產(chǎn)品在國際市 場上占比銷量占有49%，差不多一半，但是打著中國品牌的不到3%，很多產(chǎn)品給別人做定牌。說到家很簡單，做定牌現(xiàn)金流 沒有問題，利潤也沒有問題，但是真正做世界名牌很難。國際上有一個(gè)規(guī)律叫做一個(gè)名牌在某國之外也創(chuàng)成名牌，至少要賠 八年錢。為什么賠八年，我們能不能打破這個(gè)規(guī)律?我們在美 國賠了九年，九年就不賺錢。從兩頭來說，第一是研發(fā)體系、市場開發(fā)，后面的是市場營銷網(wǎng)絡(luò)你都沒有，很多錢花了之后 都看不見。這是很多中國企業(yè)沒有出去創(chuàng)牌的很重要的原因， 就是利潤。我們自己這些年在國際市場上也賠了很多很多錢，現(xiàn)在我們的利潤率大概在7%，我們最低的時(shí)候只有1%，賠的錢不是一百億，可能更多。但是這個(gè)很重要，有沒有想辦法進(jìn)到 這個(gè)新的曲線?沒有這個(gè)堅(jiān)定意識(shí)肯定不行。