海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少(3)
海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事_個人資產(chǎn)是多少
海爾張瑞敏
海爾張瑞敏冰箱創(chuàng)業(yè)故事談領(lǐng)導(dǎo)力
張瑞敏：“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
張瑞敏：“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示
今天下午，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏到大眾報業(yè)集團作了題為《沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)——海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型探索》的主題報告，闡述了“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。那么，海爾張瑞敏個人資產(chǎn)多少?張瑞敏占海爾多少股份?張瑞敏資產(chǎn)排名如何?下面編輯來告訴大家張瑞敏身家多少錢吧。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理的桎梏，提出并在實踐互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——“人單合一雙贏模式”，受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽，張瑞敏也被譽為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。報告中，他結(jié)合海爾的成功實踐，首先分享了對傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型的思考。他認(rèn)為，每一個企業(yè)發(fā)展過程中都像一個拋物線，當(dāng)?shù)搅俗罡叻宓臅r應(yīng)該有“第二曲線”，走第二條路。在經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略后，當(dāng)前海爾又一次自我顛覆，進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。
張瑞敏說，互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾要實現(xiàn)商業(yè)模式、制造模式和消費模式的顛覆。為此，他們進(jìn)行了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的大膽探索實踐，企業(yè)1萬多管理人員變2000個小微企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在已有約200家成為在工商局注冊登記的公司。去年，《海爾：與用戶零距離》成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。他表示，融入互聯(lián)網(wǎng)最終目標(biāo)是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一，生產(chǎn)滿足用戶的個性化需求的產(chǎn)品。
今天下午14:00，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏將做主題報告《沒有成功的企業(yè) 只有時代的企業(yè)——海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型探索》。以下為報告實錄：
張瑞敏：
我今天演講的題目是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，這個是講的海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時期的探索。
現(xiàn)在中國的企業(yè)是一個非常好的機會，什么機會?過去我們到國外，我們只是一個請教者，因為中國沒有自己的管理思想、管理理論和管理模式，所有的管理都是來自于西方的管理。改革開放以后，我們以西方管理為師才做起來的。但是今天所有的全世界的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時都面臨著轉(zhuǎn)型，都面臨著非常大的挑戰(zhàn)。
2015年的11月份我到維也納參加了一個國際研討會，我是唯一一個被邀請的企業(yè)家，在這個會上我講了海爾的轉(zhuǎn)型。
張瑞敏：
在那個會上，我講的內(nèi)容引起了非常大的反響。大家在討論的時候說，按照張先生講的，這個企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)該這樣轉(zhuǎn)型，但是如果這么做的話，原來企業(yè)管理的那套怎么做呢?這個做法是不是太超前、太激進(jìn)了?這說明了我們從原來的一個請教者變成了至少和他們一起的共同的探討者，或者說比他們還超前一些。
全世界這么大型的企業(yè)，像我們這么探索的還沒有。比如說美國2007年一個叫羅伯遜的人提出來一種叫全體共治或者全員共治，類似于企業(yè)的民主治理。這個人在11月份的時候，我和他在倫敦見了面。我說你這個全體共治有點類似于中國原來的民主管理，但是把企業(yè)完全解構(gòu)之后變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，我們比你走得更遠(yuǎn)，他說到中國來和我探討一下。
不管怎么樣，他的全體共治從2007年推出來得到美國企業(yè)家的認(rèn)可之后，到現(xiàn)在8年的時間，現(xiàn)在參與這個實驗的那個最大的企業(yè)就是在網(wǎng)上經(jīng)營鞋子的公司，這是最大的公司，也只有1500人。在美國來講，這個其實很難。
我到美國接觸很多大型企業(yè)，他們說你這個方法不錯，但是我們現(xiàn)在改變很難。為什么?第一，受到了華爾街的壓力。對華爾街的利潤承諾必須實現(xiàn)。第二，把企業(yè)解構(gòu)之后，幾十萬人怎么辦?這是一個非常大的問題，他們覺得這個很難做。從這個意義上講，我們的這個探索走在前面。不管怎么說，方向還是對的。2015年的時候哈佛商學(xué)院把《海爾：與用戶零距離》做成了案例，這個案例成為了2015年哈佛商學(xué)院最受師生歡迎的案例。
我們不被困住，就是說我們這個方向是絕對沒問題的。另外，我說的這個出路絕了，并非絕無出路。簡單地說，傳統(tǒng)時代的管理就叫做線性管理，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理就是非線性管理。所謂線性管理，有很多流程告訴你走幾步就告訴你往哪里去，互聯(lián)網(wǎng)時代要滿足用戶的個性化需求，需要你自己去探索。我們的探索可能的意義可能就在這個地方。
今天主要是講兩部分，第一是海爾自我顛覆的“第二曲線”思維及員工價值第一的指導(dǎo)思想。第二，“黃金圈”法則對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的啟示。一個重要的指導(dǎo)法則就是“黃金圈”理論。
“第二曲線”來自于查爾斯·漢迪。我在維也納的時候和他一塊兒見面探討過，不管是企業(yè)、個人其實都有個“第二曲線”，每一個人或者每一個企業(yè)發(fā)展過程中都像一個拋物線一樣，當(dāng)你到了最高峰的時候，你在志得意滿的時候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了，有點老子《道德經(jīng)》里面所說的“物壯則老”，這是自然規(guī)律。但是誰在沒有達(dá)到第二高峰的時候就找第二曲線、就找第二種思路?這種很難。
他跟我見面的時候說，沒有什么人能逃過第二曲線，沒有誰能逃過S型曲線。唯一不同的就是曲線的長度，有的可能曲線長、高度高，有的可能會短。問題在于什么?成功遮住了我們的眼睛。我在最高峰的時候，我認(rèn)為我是最好的，我認(rèn)為我是最高的，我何必要改變，為什么要改變?你走下去，就是下坡路。所以說，對所有的企業(yè)要自覺地找到第二曲線，這是最重要的。
拉里·唐斯寫的《大式創(chuàng)新》，這算是一個基本的東西。但是拉里·唐斯寫的是在互聯(lián)網(wǎng)時代，他把大創(chuàng)新劃成“鯊魚鰭”，我們也做過這方面的探討。他把創(chuàng)業(yè)分了四個階段，第一個階段叫奇點階段，在這個階段你發(fā)現(xiàn)一個商機。第二個階段是大發(fā)展階段，從這個階段開始有點像他的第二曲線，這個叫大擠壓階段。也就是說大家都知道了你這個很好，都進(jìn)來了，都在這里擠壓。這個非常多，但是會下降。到了這個階段，就叫熵階段，這個就叫沉積了。不能到了熵階段你再等待在那兒，要找第二個新的起點。
張瑞敏：
在互聯(lián)網(wǎng)時代是大增長，他說了一個特點是“三無”：無章可循的戰(zhàn)略、無法控制的成長、無法控制的發(fā)展。
比如舉一個例子，電商可能比較符合鯊魚鰭，原來沒有人 做電商，這就是奇點階段。馬云到我那兒去，他說全世界達(dá)到 一萬億銷售規(guī)模的線下店可能只有一家，但是線上店可以很快 達(dá)到這個數(shù)，他說將來達(dá)到10萬億，但是將來肯定會進(jìn)入大擠 壓階段。電商現(xiàn)在競爭也很激烈。從這個角度講，所有的企業(yè) 其實都逃不過這個，問題在于你怎么最早地自我發(fā)現(xiàn)進(jìn)到第二 曲線，或者是說找到一個大式增長的機會，但是同時要盡 快找到新的起點。
海爾自己的發(fā)展過程。從1984年我們開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在是 31年，我們基本上每7年有一個戰(zhàn)略發(fā)展期，到2012年是第五 次發(fā)展，叫網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，這個奇點還沒有到。在這個過程當(dāng)中 ，我們當(dāng)然不是非常有意識地，基本上根據(jù)當(dāng)時的市場盡快地 進(jìn)入到第二曲線。
比如名牌戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)在擴大產(chǎn)量，但是我們當(dāng)時就 覺得應(yīng)該抓質(zhì)量，所以說當(dāng)別人做產(chǎn)量下坡的時候，我們抓質(zhì) 量開始上來。等著別人都開始抓質(zhì)量，我們就開始做多元化戰(zhàn)略。當(dāng)時很多人說，我們要做專業(yè)化，不做多元化。當(dāng)時喊這 個口號的實際上現(xiàn)在沒有一個不做多元化的，都在做多元化。 簽訂WTO之后入關(guān)，我們又開始轉(zhuǎn)到國際化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)到國際化 戰(zhàn)略的時候，我們和其它企業(yè)很大的不同是，其它的企業(yè)“出 口創(chuàng)匯”，我們定的是“出口創(chuàng)牌”。因為這種戰(zhàn)略思維，我 們就把它做上去。
說起來中國企業(yè)到現(xiàn)在為止，在國際上真正地成為國際名牌的不多。比如說家電，國際機構(gòu)統(tǒng)計的中國的家電產(chǎn)品在國際市 場上占比銷量占有49%，差不多一半，但是打著中國品牌的不到3%，很多產(chǎn)品給別人做定牌。說到家很簡單，做定牌現(xiàn)金流 沒有問題，利潤也沒有問題，但是真正做世界名牌很難。國際上有一個規(guī)律叫做一個名牌在某國之外也創(chuàng)成名牌，至少要賠 八年錢。為什么賠八年，我們能不能打破這個規(guī)律?我們在美 國賠了九年，九年就不賺錢。從兩頭來說，第一是研發(fā)體系、市場開發(fā)，后面的是市場營銷網(wǎng)絡(luò)你都沒有，很多錢花了之后 都看不見。這是很多中國企業(yè)沒有出去創(chuàng)牌的很重要的原因， 就是利潤。我們自己這些年在國際市場上也賠了很多很多錢，現(xiàn)在我們的利潤率大概在7%，我們最低的時候只有1%，賠的錢不是一百億，可能更多。但是這個很重要，有沒有想辦法進(jìn)到 這個新的曲線?沒有這個堅定意識肯定不行。