最重要的九種領(lǐng)導(dǎo)力(4)
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李開(kāi)復(fù)1由 分享
第四種:團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要
領(lǐng)導(dǎo)力 相關(guān)書籍在任何一家成功的企業(yè)中,團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人.企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個(gè)人利益放在最后.
這樣的道理說(shuō)起來(lái)非常明白,但放到實(shí)際工作中,就不那么好把握了.例如,許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象,而在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益.這種做法是非常錯(cuò)誤的,因?yàn)槿绻緹o(wú)法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功,公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門,任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法獲得真正的成功,而團(tuán)隊(duì)無(wú)法成功的話,團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功.
好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級(jí).例如,出于部門利益的考慮,也許某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)無(wú)法在短期內(nèi)獲得足夠的市場(chǎng)收益,部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對(duì)該產(chǎn)品研發(fā)的投入,否則,部門在該年度的績(jī)效數(shù)據(jù)(如果僅以市場(chǎng)收益衡量的話)就有可能不是那么出色.但是,如果從公司整體的角度出發(fā),假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來(lái)二到三年內(nèi)贏得潛在市場(chǎng)的關(guān)鍵因素,或者該產(chǎn)品的推廣對(duì)于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助,那么,對(duì)于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的,部門對(duì)于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排.
團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益.作為管理者,還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇,就算對(duì)自己的部門甚至對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一種損失.
例如,我在蘋果公司工作的時(shí)候,曾經(jīng)管理著一個(gè)實(shí)際效果非常糟糕的項(xiàng)目.該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是我當(dāng)時(shí)的老板的朋友,而這個(gè)項(xiàng)目也是我老板最為看好的一個(gè)項(xiàng)目.當(dāng)時(shí),我清楚地知道這個(gè)項(xiàng)目有多么糟糕,該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理,但因?yàn)槲业睦习逯匾曉擁?xiàng)目,我始終沒(méi)有勇氣來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題.此外,我也擔(dān)心,如果解散了這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),對(duì)我自己的工作其實(shí)也是一種否定,因?yàn)槲乙呀?jīng)管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)一年多的時(shí)間了.
終于有一天,我決定在一段時(shí)間后離開(kāi)公司.那時(shí),我覺(jué)得公司多年來(lái)對(duì)我不錯(cuò),我應(yīng)該在離開(kāi)前對(duì)公司負(fù)責(zé),做一件對(duì)公司有益,但我一直為了自己而猶豫不決的事情.于是,我決定把這個(gè)項(xiàng)目和該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理裁掉--大不了,這種做法會(huì)讓我的老板不滿,但它的確對(duì)公司是有好處的.
當(dāng)我真正裁掉這個(gè)項(xiàng)目后,出乎我意料的是,公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒(méi)有表示不滿,反而告訴我,他們是多么認(rèn)可這個(gè)決定,他們認(rèn)為我有勇氣,有魄力.公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有責(zé)備我,反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯(cuò)誤的做法非常值得贊賞--連我的老板也覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定.
也就是說(shuō),當(dāng)公司利益和部門利益或個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候,管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定,而不能患得患失.如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的,你就一定會(huì)得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許.
此外,管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演"團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者"的角色,不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干,而忽視了團(tuán)隊(duì)合作.
在工作中,如果遇到各部門不積極配合,互相推諉的情況,我就會(huì)給大家舉打籃球的例子:"公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和籃球場(chǎng)上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的.打籃球時(shí),后衛(wèi)不能脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)來(lái)獨(dú)往,不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合,互相支持,這樣才能贏得比賽.在我們的工作中,市場(chǎng)人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位,要為銷售部門提供潛在的客戶信息,而管理者會(huì)承擔(dān)起教練的角色,為整個(gè)團(tuán)隊(duì)制定合適的戰(zhàn)術(shù).你們能夠想象,籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時(shí)只是一對(duì)一地與每個(gè)隊(duì)員單獨(dú)討論嗎?那樣的話,后衛(wèi)不知道前鋒在想什么,前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略,球隊(duì)不輸球才怪!"
最后,公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位,讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁,而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來(lái).例如,有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解,他們要么把自己和"雇主"等同起來(lái),與"雇員"做利益上的對(duì)抗,或者把自己視作普通員工,與老板對(duì)立.這兩種極端的做法都是不可取的.其實(shí),中層管理者既代表公司利益,也代表員工利益,他們應(yīng)該:
認(rèn)識(shí)到自己的中間角色,不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司,也不要成為高高在上的監(jiān)管者,對(duì)員工指手畫腳.
以公司的整體利益為先,主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色,既考慮公司發(fā)展的需要,也為員工的個(gè)人需求著想,解決好二者之間可能存在的矛盾,讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn).
自己做了決定后,就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任,不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上.