最重要的九種領(lǐng)導(dǎo)力(5)
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李開復(fù)1由 分享
第五種:授權(quán)比命令更重要
21世紀(jì)的管理需要給要員工更多的空間,只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性,最大程度釋放他們的潛力.21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì),人人都擁有足夠的信息,人人都擁有決策和選擇的權(quán)利.將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工,這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流.
在21世紀(jì),放權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望,是最為聰明的管理方式.因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后,如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來(lái)使用,讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮,那只會(huì)造成如下幾個(gè)問(wèn)題:
員工的工作滿足感降低.
員工認(rèn)為自己不受重視,工作的樂(lè)趣和意義不明顯.
員工很難在工作中不斷成長(zhǎng).
員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用.
為了給員工更多的空間,為了更好地發(fā)掘個(gè)人的潛力,許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措.例如,Google公司允許工程師在20%的時(shí)間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作,這一制度一經(jīng)實(shí)施,就收到了意想不到的出色效果.因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時(shí)間,許多擁有出色創(chuàng)意,但沒(méi)有時(shí)間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時(shí)間,或者說(shuō)服兩三個(gè)同事一起在這20%的時(shí)間內(nèi)完成某個(gè)出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型,然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用.如果這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人,它就有可能成為Google推向世界的下一個(gè)"震撼級(jí)"的產(chǎn)品或服務(wù).事實(shí)上,像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品,都是最先由工程師在20%的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出來(lái)的.因?yàn)橛辛?0%這樣的管理模式,我們發(fā)現(xiàn):
20%時(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高,因?yàn)閱T工更加投入.
20%的管理模式讓員工意識(shí)到公司對(duì)他們的信任和放權(quán),這營(yíng)造出了非常好的管理氛圍.在員工調(diào)查中,員工對(duì)公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過(guò)的其他公司.
很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控,他們習(xí)慣于指揮部下,并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jī)大部分歸功于自己.這種"大權(quán)在握","命令為主"的管理方式很容易造成:
管理者身上的壓力過(guò)大,員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo),等待管理者的命令.
團(tuán)隊(duì)過(guò)分依賴于管理者,團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細(xì)地處理好所有問(wèn)題--而通常說(shuō)來(lái),沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉,也沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確.
整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低,因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出,員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo).
因此,"授權(quán)"比"命令"更重要也更有效.但是,管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一.即,在向員工授權(quán)時(shí),既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責(zé)任范圍,讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí),可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé),這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂.也就是說(shuō),被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作,并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé),也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出,幫助對(duì)方改進(jìn)工作.
為了做好授權(quán),可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架,但不要做過(guò)于細(xì)致的限制,以免影響員工的發(fā)揮.在我以前的公司,有一位技術(shù)很出色的副總裁,他在授權(quán)方面做得就很不好.例如,他設(shè)定了目標(biāo)后,總是擔(dān)心下屬會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)誤,于是他總會(huì)越過(guò)自己屬下的經(jīng)理,直接去找工程師,然后一步一步地告訴工程師該怎么做.甚至有一次,一位工程師在洗手間遇到這位副總裁,竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘.后來(lái),副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了,向總裁如實(shí)反映了情況.經(jīng)過(guò)多次警告卻仍然沒(méi)有改進(jìn)之后,這位副總裁被解職了.從這個(gè)例子我們可以知道,領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo),而不是事無(wú)巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令.